noun_Email_707352 Breadcrumb arrow noun_917542_cc noun_Globe_1168332 Map point Play Untitled Retweet

Blog: Vår oförglömliga resa till tillit, transparens och framgång

22 augusti 2019

Året är 2010 och vi kan än en gång konstatera att Meridium misslyckats med att införa den agila projektmodellen Scrum i våra projekt. Vi hade nu två alternativ. Antingen accepterade vi misslyckandet med allt vad det innebar eller också satsade vi med full kraft utan att kompromissa.

Vi valde att satsa och förflyttade oss till helt okända marker där väldigt få organisationer varit tidigare. Vår analys var att för att lyckas med att bli agila så räckte det inte med att endast teamen/projekten blev agila, hela företaget behövde bli agilt och vi var tvugna att få med oss våra kunder på den förändringsresan. För att lyckas behövde vi ifrågasätta allt vi gjorde och hur vi gjorde det. Denna gången fick det inte gå fel.

Meridium_team.jpeg

Vår resa

2008 var vi en traditionell organisation med chefer, teamleads och ledningsgrupp. Information var bara tillgänglig för de som hade störst inflytande. Vi hade då som nu team men teamen var tillfälliga och personerna handplockades för varje uppdrag. Teamen hade också väldigt lite befogenheter och det var stora avstånd mellan säljorganisationen och leveransorganisationen. Teammedlemmarna kände sig som kodapor som bara gjorde det man blev tillsagda att göra utan att känna större ansvar för helheten.

Det fanns dock ett stort engagemang för relationen med kunden och att alltid stå på kundens sida. Organisationen hade också en stark drivklart att leverera högsta kvalitet och en nyfikenhet att lära sig nya saker. På Meridium fanns det också en ödmjukhet och hjälpsamhet som skapade fantastiska förutsättningar att lyckas om vi bara inkluderade personalen. Tryggheten i organisationen gjorde att vi inte var rädda för att misslyckas. Den resa som startade 2008 är inte en persons förtjänst. Hela organisationen har på olika sätt bidragit till förändringen.

Förändra hur vi förändrar

Enligt en relativt ny studie från McKinsey lyckas bara 26 % av alla förändringsprojekt när man frågar de som är aktiva i ett förändringsprojekt och frågar man de som påverkas av förändringen så lyckas endast 6 % av projekten. Orsaken till att man misslyckas är att förändringarna drivs av top management utan delaktighet eller förankring i organisationen. Förändringarna är också stora omvälvande projekt där allt skall ske på väldigt kort tid. Meridium valde en helt annan väg. Vi inkluderade alla i förändringsresan och vi valde att utforska och experimentera. Utan att vi egentligen tänkte på det så blev vårt förändringsprojekt ett agilt projekt med många små delprojekt som i sig var agila. I början av vår förändringsresa så hade vi ingen tydlig målbild. Vi hade en riktning vart vi ville gå men ingen visste när vi skulle vara framme eller vad det slutgiltiga målet egentligen var.

Vi hade självklart drivkrafter som ledde oss i en viss riktning men mer än så hade vi inte i början. Vår drivkraft var att skapa ett företag med en stark företagskultur som bygger på en positiv människosyn och där organisationen snabbt kan anpassa sig i en komplex värld. Allt detta utan att tappa glädjen i vardagen. Så var börjar man en sådan resa? Vi gjorde det enkelt och fokuserade på det viktigaste problemet först nämligen teamens känsla av att vara begränsade och styrda i vardagen. Teamen behövde få mer utrymme att bli självorganiserande.

Tillit och transparens

Skulle jag lyfta fram någon egenskap som bidragit mest till vår framgång skulle jag säga mod. Mod att våga gå vår egen väg och mod att våga lita på organisationens förmåga att hitta sin egen lösning på ett problem. Det krävs också mod att vara transparent och dela på all information. Tillit och transpetens var de nycklar vi såg när teamen skulle bli självorganiserande. Organisationen var tvungen att lita på teamens förmåga och vi förstod att för att lyckas bli autonoma så behövde alla teamen ha tillgång till all information för att kunna fatta bra beslut. Det första vi gjorde var att decentralisera planeringen så alla team planerade sin egen vardag. Vi lånade lite idéer från LEAN och lät teamen ta till sig uppdrag istället för att säljorganisationen tryckte in uppdrag i teamen.

Succé

Förändringen blev en succé. Alla teamen tog ett gigantiskt avsvar för sina leveranser och kunderna var supernöjda. Vi kunde minimera interna möten och administration. Teamen började dessutom skapa innovationer och man hjälptes åt att effektivisera vår leveransprocess. Detta helt utan styrning. Teamen anpassade sig snabbt till förändrade behov och man började samarbeta över teamgränserna för att klara av leveranserna när tiden var knapp. Självorganiseringen fungerade.

Epic Failure

2014 får jag tipset att läsa boken Reinventing Organizations av Frédéric Laloux. Boken gav mig helt nya insikter och jag blev helt inställd på att Meridium skulle bli ett TEAL-företag. Boken belyste så många problem som vi brottades med där och då och TEAL var svaret på alla våra frågor. Vår strävan att hitta en enkel väg framåt förblindande oss återigen. Där och då kändes allt så rätt men idag känns det som om historien upprepade sig från när vi skulle införa Scrum i organisationen. Vi tog en färdig modell/idé och försökte trycka ner den i organisationen. Det tog oss över ett år att förstå vi måste skapa vår egen tolkning av TEAL som passar vårt behov och vi måste alltid införa förändringar underifrån med ett agilt förhållningssätt.

Syfte

I boken Reinventing Organizations diskuteras vikten av att ha tydligt syfte för organisationen eller helt enkelt en beskrivning av varför organisationen existerar. Utan ett syfte leder de gemensamma ansträngningarna inte åt samma håll. Organisationen blir spretig och i värsta fall kan olika initativ motarbeta varandra. Denna insikten tog vi med oss från vårt misslyckade arbete med att försöka bli ett TEAL-företag. Denna gången gjorde vi arbetet på rätt sätt igen. Vi involverade hela företaget genom att bjuda in de som vill delta i framtagandet av vårt syfte.

Alla räckte inte upp handen men det viktiga var inte att alla skulle vara med i processen utan att det fanns en stående inbjudan för alla att delta. Vägen fram till vårt syfte idag är vår ledstjärna var krokig. Det tog oss över 6 månader att hitta de rätta formuleringarna och den exakta ordalydelsen togs fram av en av våra mest dedikerade utvecklare. Även om vägen till vår formulering av vårt syfte var krokig så var resan dit värdefull. Vårt syfte blev djupt förankad i organisationen och dialogen under resans gång hade skapat en förståelse för dess betydelse som gick så mycket djupare än formuleringen i sig. Pusselbitarna börjar falla på plats och vi känner nu att vi är på rätt köl igen.

Beslut-belöning-feedback-konflikthantering

För att ta nästa steg i vår förändingsresa mot att bli mer adaptiv och agil organisation behövde vi förändra många grundläggande delar som finns i en organisation. Vi insåg att detta var begränsade och de traditionella sätten att hantera dessa fungerade inte den typ av organisation som vi ville skapa. Hur fattar man beslut om man inte har någon som har till uppgift att ta beslut? Vad skall belönas i en organisation där en traditionell karriärsväg inte existerar? Hur får man organisationen att våga ge feeback när det inte finns en chef som tar de jobbiga samtalen? Hur hanterar man meningsskiljaktigheter när ord står mot ord och igen bestämmer?

För en oinsatt låter detta som farligt nära anarki och kaos. För en insatt med rätt verktyg låter det som energi som är för viktigt för att slarva bort. Det viktiga är att visa mod och lita på processen och en vetskap om att det finns moderna sätt att lösa alla typer av problem som kan uppstå i en organisation. Meridium har hämtat mycket inspiration från ledade organistionen i världen och vi har lånat metoder och verktyg från Teal, Holocracy, Sociocracy och Management 3.0. De företag vi studerat och inspirerats mest av är Zappos, Netflix, Spotify,Valve, Slack, Southwest Airlines, Buurtzorg och Semco Group. Genom att studera andra och därigenom skapa vår egen väg har gett oss följande:

  • Transparenta löner där löneökningarna fördelas ut helt av personalen utan lönesättande chefer.
  • Beslut tas mha av två olika processer. Antingen avisoryboard-metoden eller consent-metoden.
  • Vi har tagit bort alla chefer men har kvar väldigt många engagerade ledare.
  • Alla kan delta i företagets långsiktiga strategiska arbete genom olika startegiska forum som vi gemensamt initierar. Dessa forum ersätter en traditionell ledningsgrupp.
  • All information är öppen och tillgänglig för alla.
  • Konflikhantering sker genom en form av trusted advisor.
  • Feedback hanteras hela tiden i teamen genom de löpande återblickarna.

VDs roll och tips på vägen

Vilken roll har jag spelat i detta spelet och vad är mina råd till de som står i startgruparna att starta en liknande resa? Jag har hela tiden haft som vision att skapa ett företag som kan fungera helt utan en VD. Ett företag som likt en levande organism förstår varför man finns och som snabbt kan anpassa sig till nya förutsättningar. Min roll som VD har därför varit att måla upp en bild av en framtid som alla vill dela. Att gjuta mod i organisationen så att den klarar uppgiften och att vara närvarande i stunden. Men kanske viktigast av allt att försöka hålla sig borta från de vardagliga besluten och lita på organisationen. Se till att undanröja stora hot som starka egon, internpolitik och brister på tydliga målbilder. Fira framgångar och jobba hårt för att skapa en miljö där alla känner sig trygga och säkra så att ni vågar prova och misslyckas.

Mitt råd till er som står i startgroparna att påbörja en transformation av er organisation är att fundera igenom varför. Visualisera hur det ser ut och känns när ni är framme vid målet. Meridium gjorde detta men tyvärr i lite för liten skala. Involvera alla i den processen.

Det kanske viktigaste rådet på vägen är att du som ledare innerligt måste tro på förändringen och ni får aldrig kompomissa. Det är viktigt att förstå att detta är ett paragdimskifte där det inte fungerar att göra lite av båda.Tror ni på något så löp linan fullt ut och minimera riskerna genom att prova på en liten del i organisationen men se till att den delen inte har några begräsningar eller beroende till den övriga organisationen. Är ni en stor organisation med hierarkier och föråldrade syn på medarbetares förmåga är mitt tips att isolera en liten gruppen från gamla strukurer och sanningar för att på så sätt skapa bästa förutsättningar att lyckas.

Leta efter ett team, affärsenhet eller ett dotterbolag som har bäst förutsättningar att förändras. Flytta sedan över del för del till det nya stabila tillståndet i den nya organisationen. Kom ihåg att du kanske tappar några trogna kollegor längs med vägen men nya talanger kommer ta deras plats och prestera ännu bättre än du vågat hoppats på. För att lyckas behöver den nya organisationen jobba med förflyttningar inom de områden som bilden nedan visar. Stämmer inte detta in så finns det stor risk att ni misslyckas.

Framgång ligger i betraktarens ögon

Så frågan är då har vår resa varit framgångsrik? Jag skulle absolut vilja kalla det en klar framgång. Vi har lärt oss otroligt mycket de senaste 8–10 åren. Vi har bevisat att det inte bara finns ett utan många olika framgånsrika sätt att bygga organisationer på. Vi har visat att man kan bygga så starka band med personalen så att man ser det som sin familj och vi har lyckats prioritera personalens trivsel och välmående före kortsiktiga ekonomiska mål och ändå har vi presterat ekonomiska siffror som våra konkurrenter haft svårt att nå upp till.

Stor förändring på Meridium

Utan att gå in för mycket i detaljer började vi se förändringar på marknaden under 2017 och detta gjorde att Meridium behövde bli många gånger större än vad vi var då. Produkten som vi är återförsäljare för började fokusera mer på stora internationella kunder och e-handelskunder. Meridium var för litet för att vara trovärdiga i de stora affärerna och vi hade missat e-handelståget. Ägarna och styrelsen började då titta på lösningar som låg utanför organisationens löpande strategiarbete. Vi började diskutera uppköp alternativt försäljning. Valet föll på en försäljning då vi det inte fanns några förutsättningar att köpa en verksamhet som var större än oss själva. Kravbilden var tydlig. Vi behöver hitta en organisation som delar våra värderingar och vår kultur. Det var också vikigt att företaget var så pass stort att vi skulle vara trovärdiga för internationella kunder och man behövde ha kunskap och referenser inom e-handel.

Vi diskuterade länge för och nackdelar kring att vara transparenta mot organisationen kring den pågående försäljningen. Vår rädsla för att skrämma upp personalen gjorde att vi kompromissade med transparensen. Det var ett svårt beslut och vi får nog aldrig veta om beslutet var rätt eller fel men där och så var det ett stort svek mot våra egna värderingar och mot vår personal.

Vi träffade många olika företag men alla hade någon pusselbit som vi tyckte saknades även om det var väldigt fina och välskötta bolag. Sedan dök Tieto upp i bilden och vi övertalades att träffa en affärsenhet inom Tieto som heter CEM (Customer Experience Management). Vår bild av Tieto var inte direkt att vi delade samma värderingar och kultur så förhoppningarna var ganska lågt ställda inför första mötet. Mötet blev allt annat än misslyckat och det visade sig snabbt att CEM och Meridium hade mer eller mindre exakta värderingar.

CEM bestod då av ca 450 personer där merparten av affären kretsade kring E-handel. Den största affären fanns i Finland och nu fanns det ett behov av att växa den affären till Sverige. En perfect match helt enkelt. Den enda oron som fanns var hur vi skulle förhålla oss till Tieto som helhet. På CEM fanns det också en drivkraft att förändra Tieto vilket var väldigt spännande. Så här i efterhand har vi också förstått att även Tieto har sett värdet i den förändringsresa som vi gjort då man precis har påbörjat sin egna resa mot att bli mer agila och mindre hierarkisk.

Under hela uppköpsfasen försökte vi återkoppla till vårt syfte, vi byggde upp en stor tillit mellan de två organisationerna och vi var väldigt transparenta och ärliga när vi tillsammans formade en gemensam väg/strategi framåt.

Summering och mina egna lärdomar

  • För att lyckas med en förflyttning måste man förändra hur man förändrar.
  • Börja med att skapa ett tydligt syfte som ni alla delar och som alla har involverats i att ta fram. Det skapar delatighet och engagemang.
  • För att skapa tillit måste du som ledare lita på andra. Först då litar personalen på dig.
  • Transparens är nyckel till tillit.
  • Kompromissa aldrig. Tänk Greta Thunberg så har du rätt mindset.
  • Mod behövs för att våga utforska och prova. Det krävs mod att lita på organisationens egen förmåga.
  • Se till att skapa en miljö där det är ok att misslyckas och lyckas.
  • Hitta processer så att ni ständigt tar till vara på nya insikter och lärdomar.
  • Tappa aldrig fokuset på kunden. Organisationen kan bli ganska självupptagen under en förändringsresa eftersom den får så stor påverkan på individen. Glöm därför inte bort kundperspektivet längs med vägen.
  • Det går aldrig att kopiera en färdig modell. Du måste utveckla den själv.
  • Det går aldrig att förändra uppifrån och ner utan förändringen måste initieras nerifrån och supporteras uppifrån.

Blog series

No 1: Call for Paradigm Shift in Management
No 2: Magnitude of Change when Shifting Management Paradigm
No 3: Why do so many companies manage people like machines and why is it one of the biggest problems of our times?
No 4: How to drive paradigm level change?  Our learnings and one crucial breakthrough innovation
No 5: Incredible India and breaking the hierarchy
No 6: Management paradigms in a nutshell, inspired by Frederic Laloux's book Reinventing Organizations
No 7: Our unforgettable journey to trust, transparency and eventually success (English version of this blog)

Meridium

Meridium bygger digitala tjänster på uppdrag av våra kunder där vi tar ett helhetsansvar för projektet från koncept till lansering och löpande förädling. Att bygga det som ger mest värde för kunden på kortast möjliga tid till den lägsta kostnaden med den bästa kvalitén är den verklighet vi lever i och det är här agilten kommer in i bilden. I dag har Meridium ungefär 70 anställda i Kalmar och Stockholm och är en del av Tieto CEM (Customer Experience Management) affärsenhet.

Mats_Lindblom_Meridium.jpg

Mats Lindblom, Senior Business Developer, Tieto

The last 20 years I´ve been working as a connected leader (CEO) at Meridium. At Meridium my core focus has been building a flat and autonomous networked based organization built on shared purpose, trust and transparency. In my role at Tieto I try to share my findings and best practices between my daily work as business developer.

Läs mer: Hantering av kundupplevelser

Dela på Facebook Twittra Dela på LinkedIn