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Agile Organisation? Das bringt eh nix! ...oder doch?

Agnes Seisl sprach am HR Inside Summit im Oktober 2019 über den Wandel zur agilen Organisation bei Tieto Austria. Uns berichtet sie hier, wie Tieto Austria die eigene agile Entwicklung erlebte

29 August 2019

Jeder spricht davon, aber gibt’s da nicht Fälle, die gescheitert sind? Warum tut man sich das an, wenn es riskant ist und keine Vorteile bringt? Ganz einfach, weil es in einigen Situationen die bessere Lösung des Problems ist! Tieto hat seit einem Jahr eine agile Organisation und stand davor der Frage gegenüber, wie das laufende Wachstum auch organisatorisch bewältigt werden kann. Mit einer zusätzlichen Hierarchiestufe oder mit mehr Teams - oder mit einem neuen Weg? Wir haben uns für den neuen Weg entschieden, eine großartige Organisation, die skaliert und damit weiteres Wachsen ermöglicht.

Unser Problem

Wir sind ein IT Beratungsunternehmen mit überdurchschnittlichem Wachstum und laufendem Bedarf, sich an die rasanten Marktentwicklungen anzupassen. Unsere Organisation, die auf Hierarchie und Projektorganisation aufgebaut war, musste geändert werden, um Innovation und Wachstum weiter zu ermöglichen. Wir hatten eine kritische Größe erreicht. Eine Führungskraft konnte alleine vom notwendigen Wissen nicht alle Belange der Teammitglieder qualitativ hochwertig coachen. Wir fingen an, uns mit dem Thema intensiver auseinanderzusetzen und kamen dabei auf das Spotify Modell. Klingt sehr logisch für unsere Branche und einfach noch dazu. Das nehmen wir! Die Implementierung kann ja nicht so schwierig sein, dachten wir.

Her mit dem Spotify Modell

Die Squads sind unsere Kunden-Projekte und -Services mit dem Ziel, erfolgreich an unsere Kunden zu liefern. Squads sind Tribes zugeordnet. Diese kümmern sich um eine Gruppe von Kunden. In unserem Fall haben wir drei Tribes: Public, Manufacturing und Energy & Utilities. Diese verantworten das Business, also Verkauf und Profit.

Dann gibt es noch die Chapters. Sie sind Heimat für unsere MitarbeiterInnen. Ähnliche Kompetenzen sind in Chapters gruppiert und man konnte seines wählen. Wir haben pro Chapter Rollen für Speaker, Development und Staffing – wer diese koordinierenden Rollen übernimmt, entscheidet das Team. Das Chapter ist autonom und organisiert sich selbst. Entscheidungen werden im Team getroffen, auch wer welche Rollen übernimmt.

Topic Owner sind Coaches und Moderatoren für ihre Guilds, die unser Portfolio pflegen. Die Guilds erarbeiten Innovationen. Wir haben fünf Topics: Customer Experience, Industrie 4.0, Data Driven Business, Digital Advisory und SAP Services.

Klingt kompliziert – ist es aber nicht. Es entspricht unserem Geschäftszweck und ist damit sehr okay!

Aber wo ist die Hierarchie? Die ist noch da! Wir haben People Manager, man könnte auch disziplinarische Vorgesetzte sagen, tun wir aber nicht. Wir haben ein Leadership Team! Aber das ist noch lange nicht alles, haben wir gelernt.

Was es sonst noch braucht

Schlanke und flexible Prozesse – plötzlich gab es mehr Verantwortung im agilen Modell. Das brauchte Definition, Diskussion und Feinschliff. Welche Fälle wickeln wir wie ab?

Autonomie und Selbstorganisation – aber immer mit „Alignment“. Dazu war auch eine Definition zum Thema „was muss zentral“ und „was kann dezentral geregelt werden“ notwendig. Dazu gehörten Fragen wie diese: Darf das Team über die Aufteilung von Boni entscheiden?

Leadership as a Service bedeutet für uns eine Liste von Services und Ansprechpartnern. Weil Leadership nicht nur Sache des People Managers ist.

Eine lernende Organisation – last, but not least, aber ganz, ganz wichtig. Retrospektiven, Post Mortems, Lessons Learned, kollegiale Beratung, MitarbeiterInnen-Surveys, … wir tun vieles, um uns kontinuierlich zu verbessern.

Wo stehen wir jetzt?

Wir sind in einer Phase des Feinschliffs. Nach einem Jahr weiß man, dass es doch länger dauert und auch aufwändiger ist, als man denkt.

Der kontinuierliche Verbesserungsprozesses läuft sehr gut. Die Kombination aus hierarchischer und agiler Organisation mit dem Leadership Team funktionieren immer besser. Gefühlt ist es manchmal so, dass wir uns kürzere Diskussionen wünschen würden. Wir denken aber, dass die Vorteile die Nachteile überwiegen.

Retrospektiven und MitarbeiterInnen-Surveys zeigen auf, dass wir transparenter machen müssen, was die Entwicklungsmöglichkeiten und Karrierepfade in der agilen Organisation sind. Mehr Information ist bei Zuständigkeiten und Prozessen gewünscht. Wir haben auch gelernt, dass es für neue KollegInnen am Anfang schwieriger ist. Und auch neue Manager müssen sich mit Entscheidungen zurückhalten, wenn zum Beispiel das Chapter entscheidet. Loslassen ist manchmal schwieriger als man denkt!

 

Über die Autorin Agnes Seisl

Beim HR Inside Summit von 09.-10. Oktober 2019 erzählte Agnes Seisl mehr zum Thema „Wachstum ermöglichen mit agiler Organisation“.

Nach dem Studium der Betriebs- und Verwaltungsinformatik in Linz gleich in der IT gestartet, in vielen verschiedenen IT Positionen gearbeitet und irgendwann im HR gelandet, geboren für die agile Organisation macht mir dieses Projekt bei Tieto besonders viel Freude – Agnes Seisl.

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